97-5-18
دکتر شیرزاد مدیرعامل جدید سازمان مرکزی تعاون روستایی:
ساختار مدیریتی تعاونی‌های روستایی متحول می‌شود!
بنابر دعوت مدیرعامل جدید سازمان مرکزی تعاون روستایی، چند نفر از مدیران نشریه‌های تخصصی کشاورزی با وی ملاقات کردند و به توضیحات ایشان در خصوص تحولات اخیر سازمان گوش فرا دادند. همچنین نظرهای خود را در این راستا با وی در میان گذاشتند که شرح مطالب به ترتیب زیر است:
از آنجایی که نیاز به دریافت مشاوره از اذهان عمومی از طریق مطبوعات به‌ویژه نشریات تخصصی کشاورزی در سازمان مرکزی تعاون روستایی کاملاً احساس می‌شود، بنابراین سازمان از همکاری با نشریات تخصصی مؤثر استقبال کرد.
این سازمان پس از گذراندن روند 40 ساله خود، امروز با موج عظیمی از تعاونی‌ها مواجه است که باید پوست بیندازند و مزیت‌های رقابتی را جایگزین مزیت‌های نسبی کنند. این روند به معنای تولید اقتصادی با حاشیه سود قابل قبول و اثربخش‌تر از گذشته است که با ساختارهای مدیریتی حرفه‌ای در بازار نمود پیدا خواهد کرد. زعفران و پسته خشک از نمونه‌های موفق فعالیت مکانیزم‌های بورس و دستورالعمل‌های شفاف بازاری و همچنین حضور فعال و جهش‌وار بازارسازها و بورس‌بازها هستند. انتظار می‌رود که در آینده نزدیک واسطه‌گرهای حرفه‌ای بیشتر تقویت شوند تا بازار شفاف‌تری را پایه‌گذاری کنند.
در این راستا نیاز به نیروهای انسانی متبحر کاملاً احساس می‌شود. همچنین ایجاد نظام‌نامه‌ها و قواعد بازی و حذف هیئت‌مدیره‌های موروثی و تشویق و حمایت نیروهای دانش‌آموخته و کارآزموده و همسویی با واحدهای دانش‌بنیان و رونق فعالیت‌های آن‌ها با استارت‌آپ‌هایی که به توصیه وزیر در این بخش شروع شده است، بسیار ضروری خواهد بود.
برای تحقق اصلاحات ذکر شده، ساختار سازمان مرکزی نیز در حال مدرن‌سازی است که در این چند ساله تحول در روند تعاونی‌ها، تخصیص تنخواه‌گردان 5 هزار میلیارد تومانی در کنار رقم 10 هزار میلیارد تومانی، نشاندهنده اعتمادی بوده که به این مجموعه اعطا شده است تا خریدهای توافقی و تضمینی را به اجرا بگذارد. حوزه مالی سازمان باید به‌شدت خود را با وضع مدرن روز تجهیز و دگرگون کند، از سنتی‌گرایی بپرهیزد، دچار کسری منابع نشود و منابع مالی کنترل شود.
مشکل منابع مالی که در بخش‌های خصوصی وجود داشت، توسط شورای عالی حقوقی سازمان (مرکب از افراد با تجربه و تحصیلکرده) برای به روز کردن مطالبات بر زمین مانده، پیگیری می‌شود. رقم‌های وصول شده آنقدر قابل توجه است که میتواند با وصول و تزریق آن‌ها، موجب تحرک چشمگیری در این چرخه شود.
خرید 3/67 درصد سهام شرکت خدمات حمایتی، به سهم خود موفقیت بزرگی بوده است که میتواند در راستای یکپارچه‌سازی، تأمین و توزیع کود حرکت کند. بدیهی است که باید بخش بزرگی از بدهی‌های این شرکت را پرداخت کند که در این راستا، اتحادیه مرکزی تعاونی‌های روستایی نیز در کنار سازمان به یک تجدید ساختار نیاز دارد.
از طرفی اتحادیه مرکزی نظارت بدون مشارکت اتحادیه‌های منطقه‌ای شروع به کار کرده و واگذاری‌ها بدون آمادگی صورت گرفته است. همچنین موجب شد تا بدون آمادگی یک ساختار غیرمتعارفی پیدا کند که به‌طور قطع به بازنگری نیاز دارد؛ زیرا اتحادیه مرکزی نظارت در حال حاضر هیچ برنامه منسجم و کارسازی را در اختیار ندارد و مقبولیت و مشروعیت آن مورد تردید است. بر همین اساس دو راه‌حل برای توقف آن وجود دارد؛ یکی باطل کردن مصوبه‌های آن توسط هیئت مدیره و دیگر اینکه خود را با ساختار روز منطبق کند تا بتواند نقش خود را در این راستا بهتر ایفا کند؛ اما متأسفانه نظارت را به شبکه‌ای سپردند که آمادگی آن را ندارد.
یا در صورت عدم رفتار حرفه‌ای، سازمان‌ها را تخریب کنند. تعاونی روستایی، قبل از شروع به توانمندسازی، نیاز به ظرفیت‌سازی دارد و از ساختار مثبت و منفی برخوردار است. ظرفیت‌سازی منفی به معنای ایجاد فضای غیرمتعارف است که ریسک بالایی را در خود تجربه می‌کند، که پشتیبانی حقوقی هم ندارد. بنابراین به تعاونی‌ها باید بیاموزیم که در شرایط غیرمتعارف و بی‌ثبات کنونی، پایدار بمانند تا تمام شرایط توسعه پایدار را تجربه کنند.
بخشی از تسهیلاتی را که سیستم تعاونی‌های روستایی دریافت می‌دارند، می‌توانند به سوی زنجیره‌های تأمین ببرند تا بتوانند در این راستا با حفظ ارزش افزوده قدم بردارند که چگونه سهم خود را داشته باشند و در عین حال حاکمیت خود را ثبت کنند.
شرکت‌های واردات نهاده‌ها و مدیریت‌های صادراتی می‌توانند یک مجموعه مکمل را با هم ایجاد کنند که جملگی به استعدادهای سازمانی و تشکیلاتی مرتبط است.
کنترل ریسک‌ها نیازمند وجود یک ساختار ویژه است که مرکب از اتکا به دو عامل اصلی است:
1ـ مرکز تولید ریسک
2ـ تکرار یا تعداد وقوع ریسک که این مسائل خود رعایت این نکات را میطلبد:
ـ فنی
ـ نقدشوندگی
به این معنی که اگر حجم دارایی‌ها مسموم یا غیرمولد باشد که در ترازنامه‌های تعاونی‌ها، تحرک ایجاد نکند، ریسک‌ها را افزایش می‌دهد.
برای مثال، اتحادیه مرکزی، کشت و صنعت جیرفت را خریداری کرده که ضرر‌ده است که این حرکت، مخرب محسوب می‌شود یا اینکه اتحادیه‌ها سهام بانک‌ها را می‌خرند تا تحرک ایجاد کنند که چنین تحرکی ایجاد نمی‌شود؛ ولی اگر سهام تولیدکنندگان کود، بذر و ماشین‌های کشاورزی را بخرند، این حرکت‌ها موجب ایجاد تحرک می‌شود.
ریسک‌های اجتماعی و اقتصادی به معنای ورود به طرح‌هایی است که شرح بازده اقتصادی آن‌ها از نرخ تورم بالاتر باشد.
ریسک مالی تعیین نسبت بین منابع سرمایه‌ای و غیرسرمایه‌ای، به معنای این است که هر چقدر اهرم‌های بانکی افزایش یابد، خریدار میتواند سرمایه‌پذیر شود که به بازپرداخت بدهکاری‌های تعاونی‌ها می‌انجامد که به 70 درصد منابع بانکی مجهز شوند.
ریسک‌های مدیریتی برای مدیریت تعاونی‌ها
ریسک‌های استراتژیک و راهبردی ناظر بر سهمیه تعاونی‌ها از جمله فعالیت‌های عادی آن‌ها است که دچار چالش‌های ویژه خود بوده و همه آن‌ها سبک‌های کیفی محسوب می‌شوند.
ریسک‌های سرمایه‌ای پرخطر نیز وجود دارد که با ضریب‌های ویژه حرکت می‌کنند و در آن بیش از 90 درصد سرمایه در مخاطره قرار دارد.
ساختار تعاون روستایی، ساختاری است که میتواند با ایجاد کمیته ریسک در این سازمان، آن را خنثی و ریسک‌های سیستماتیک و غیرسیستماتیک را از هم تفکیک کند.
تحول در راه‌اندازی IT محرز کردن مدیریت سازمان تعاون روستایی، میتواند این ساختارها را در یک مجموعه الکترونیک نمایان سازد. واحدهای اعتباری به‌علت عدم نظارت‌ها، شفافیت‌های اداری و تعادل بین منابع و تفکیک‌ها و نرم‌افزارهای هوشمند بوده که این توانایی را نداشته‌اند نقدینگی را نمایان کنند از بین رفته و با چالش‌ها و مسائل مشخص می‌شود چه کمبودهای وجود دارد.
اگر بر اساس استانداردهای اعتباری و بانکی با نرخ‌های بالا به‌علت فقدان تبحر و تخصص‌های کافی در چرخه مدیریت‌ها این اعتبارات صرف کشاورزی حرفه‌ای شود، از خروج سرمایه‌ها جلوگیری شده و دیگر این موارد به چشم نمی‌خورند.
آیا اندک اعتباری که در اختیار بخش کشاورزان است، به‌صورت استاندارد و مناسب استفاده می‌شود؟
کارشناسان روش‌های جدید را روش سرطانی نامیدند که مستقیم یا غیرمستقیم، عمدی یا غیرعمدی حدود یک‌هزار واحد اعتباری غیراستاندارد در حال توسعه و تولید محصولات بدون کیفیت هستند!
در حال حاضر تعاونی‌های روستایی به‌علت ضعف سرمایه، قدرت چانه‌زنی و توان افزایش سطوح مدیریتی را ندارند.
در مورد واسطه‌‌های بزرگ، روش ما ایجاد انگیزه‌هایی برای جذب آن‌هاست که خودمان برای خودمان موانع ایجاد نکنیم!
از جمله تمهیداتی که میتواند تحولاتی را در مدیریت تعاونی‌ها به وجود آورد، عبارتند از:
1ـ انگیزه بخشیدن به اعضای تعاونی‌ها
2ـ ساماندهی مجامع عمومی
3ـ اصلاح ساختار بازرگانی عقد قراردادها، خرید و فروش‌ها
4 ـ حمایت‌های قانونی از آن‌ها
در انتهای سخنان دکتر شیرزاد، رئیس جدید سازمان مرکزی تعاون روستایی و بحث‌های انجام گرفته با رسانه‌های تخصصی بخش کشاورزی، دکتر رمضان‌نژاد، رئیس مرکز اطلاع‌رسانی وزارت جهاد کشاورزی، طی سخنانی از ایجاد تحول در نظام مدیریت تعاونی‌ها استقبال کردند و نقش مدیران و سردبیران نشریه‌های تخصصی را در سرعت بخشیدن به اصلاح ساختار آن تعیین‌کننده دانستند.
دکتر رمضان‌نژاد برای معرفی هرچه بیشتر مدیرعامل جدید سازمان مرکزی تعاون روستایی افزود:
دکتر شیرزاد به دلیل پیشینه تحصیلی و پژوهش‌هایی که در اقتصاد کشاورزی داشته است، میتواند با کارهای جمعی، نظام‌های بهره‌برداری را در حوزه‌های بازرگانی انجام دهد.
ایشان در همین ماه‌های نخست، تصویر امروز و آینده این سازمان را تشریح کرده است. نهادی با سه عملکرد پستچی، جارچی و چایچی که باید این روند را بیش از پیش تعریف و دگرگون کند. آنچه مسلم است، بدون فرهنگ و هنر، نمی‌توان یک سازمان یا مجموعه اقتصاد را پیش برد و مدیریت‌ها را بهینه کرد. قبل از توانمندسازی، تخصص، آموزش، ترویج و اصلاح مدیریت‌ها اجتناب‌ناپذیر است.
بسیار مهم است که نخست ادبیات مهندسی کشاورزی را بسازیم تا مهندسی عملیات ناکام نماند و کارساز شود.
در این نشست صمیمانه مدیرعامل جدید سازمان و نمایندگان رسانه‌های تخصصی بخش کشاورزی، مدیران، کارشناسان و اصحاب رسانه در طبقه همکف سازمان گرد هم آمدند و ساختمان مدیریتی پذیرش متقاضیان (محیطی برای طرح و پاسخگویی درخواست مراجعه‌کننده) افتتاح شد. در کمال شگفتی، این افتتاح برای اولین‌بار توسط یکی از اصحاب رسانه صورت گرفت که میتواند به مفهوم ایجاد تحول بزرگ در ساختار مدیریتی سازمان مرکزی تعاونی روستایی تلقی شود.